Projektallianzen erfolgreich machen

Projektallianzen als Methode für komplexe Projekte

Projektallianzen sind eine besondere Form für die erfolgreiche Abwicklung von Großprojekten. Entscheidend für die Machbarkeit und damit für den Erfolg einer Projektallianz sind professionell durchgeführte Maßnahmen zum Teambuilding.

Eine Projektallianz kommt als Form der Abwicklung bei Projekten zum Einsatz, die in einer frühen Phase noch nicht ausreichend präzise und vollständig beschrieben werden können und bei denen das Know-how der ausführenden Partner zur Ausarbeitung der Leistungsbeschreibung benötigt wird.

Große und komplexe Projekte sind unabhängig davon häufig durch gegensätzliche Interessen der Partner geprägt. Werden Projekte nach den Regeln einer Projektallianz durchgeführt, fokussieren sich alle Akteure auf die gemeinsamen Ziele. Im Vergleich zu konventionell durchgeführten Projekten können enge Zeitfenster mit einer Projektallianz deutlich besser bewältigt werden. Die Verantwortung wird konstruktiv geteilt. Darum richten alle ihre Energie und Kreativität auf das gemeinsame Gelingen. Grundsätzlich anders ist auch der Umgang mit Fehlern: Soll die Projektallianz erfolgreich arbeiten, müssen alle ihre Fehler zugeben und gemeinsam daraus lernen.

Kernmerkmale für Projektallianzen sind die Organisation als integriertes Team aus Bauherr + Planungsbüro + ausführenden Unternehmen. Die gemeinsame Arbeit wird durch Mechanismen zur Konfliktlösung sowie ein System gemeinsamer Vergütung mit Bonus-/Malus-Regelungen und einem vorab definierten Umgang mit Risiken definiert und unterstützt. Es gelten das Prinzip einstimmiger Entscheidungen (“best for project“) auf oberster Managementebene und eine no fault-no blame-no dispute - Philosophie. Die Kombination dieser Prinzipien mit dem Vergütungssystem stellt sicher, dass die Vereinbarungen eingehalten werden und dass es sich für alle „lohnt“.

Projektallianzen als Methode für komplexe

Projekte

Das Allianz-Rahmenwerk muss von den Beteiligten mit Leben gefüllt werden. Professionell gestaltetes und kontinuierliches Teambuilding ist ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Arbeit in einer Projektallianz. Auch wenn dieses Wissen ebenso für die mit konventionellen Formen abgewickelten Projekte gilt, ist die Startphase in vielen Großprojekten weiterhin eher von bemühtem Durcheinander geprägt. Es wird kaum Zeit für die Beschäftigung mit dem Zielbild oder die Abstimmung von Verantwortungsbereichen, Aufgaben, Prozessen und Ablaufplänen eingeräumt.

Komplexe Bauprojekte unter Zeitdruck benötigen jedoch eine schnelle Arbeitsfähigkeit des Teams. Daher ist professionell gestaltetes Teambuilding entscheidend für gute Projektergebnisse hinsichtlich Kosten, Terminen und anderer wichtiger Zielbereiche.

Teams und auch Unternehmen „funktionieren“ nur dann auf Dauer, wenn „die Kultur stimmt“. Studien zeigen immer wieder, dass ein erheblicher Teil der Leistung eines Unternehmens von der Zufriedenheit und der Bereitschaft der Mitarbeiter*innen abhängt. „Culture eats strategy for breakfast“:

Die Kultur muss so gestaltet sein, dass sie die Umsetzung der geplanten Strategie unterstützt. Sie drückt sich in Werten, Normen und Regeln aus. Diese bestimmen, wie sich ein Unternehmen nach außen darstellt, wie Mitarbeiter miteinander umgehen und vieles mehr. Werte haben dann „einen Wert“, wenn sie gelebt werden. In einem Projektteam bei Großprojekten kommen viele Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmen mit verschiedenen Kulturen zusammen. Diese gilt es – für die Dauer des Projekts – in einer positiven und von allen geteilten Kultur mit entsprechenden Werten und daraus resultierendem Verhalten auf gemeinsame Ziele hin auszurichten.

Wertemodelle der Organisationswissenschaft definieren Werte häufig als komplementäre Ausrichtungen. Die Akzeptanz bestimmter Werte bedeutet, ihnen entgegen gerichtete abzulehnen. Aus diesem Ansatz heraus entwickelten Cameron & Quinn das Competing Values Modell. Konkurrierende Werte sind dabei „interne versus externe Orientierung“ der Mitarbeiter, „Orientierung an der Gegenwart versus der Zukunft“, „an den Menschen versus an Systemen“ bzw. „flexible versus stabile Herangehensweisen“ im Arbeitsalltag. Diese Werte werden auf zwei Achsen abgebildet und bilden damit vier Quadranten. Die Kultur von Unternehmen oder Teams lässt sich durch die Stärke der Ausprägung im jeweiligen Quadranten beschreiben. Damit wird auch die zukünftig gewünschte Kultur definierbar.

„Interne“ Orientierung beschreibt den Fokus auf Entwicklung, Zusammenarbeit und Koordination, „externe“ die Ausrichtung zum Markt hin, auf neue Technologien oder Kunden und Wettbewerber. „Stabil/standardisiert“ bedeutet eine Präferenz für klare Strukturen, Betonung auf Planung und Budgets, „flexibel“ hingegen die Orientierung an einem dynamischen Umfeld – schnelles, situatives Handeln, Bereitschaft zur Neuausrichtung.

Im Quadranten „Clan“ liegt der Schwerpunkt des Handelns auf Wertschätzung, Unterstützung, Partizipation und Mitarbeiterorientierung. Dies findet sich häufig im Health-Care-Bereich oder in NGOs. „Adhocracy“ (von „Ad hoc“) fokussiert Innovation und Entwicklung, ausgerichtet auf Kunden, beziehungsweise Nutzer. Beispiele sind Startups oder technologiegetriebene Unternehmen. „Hierarchiekulturen“ stehen für stabile Prozesse, Zuständigkeiten und Controlling. Typisch dafür sind Militär, Verwaltung, Banken und Versicherungen. „Marktkulturen“ sind auf Wettbewerb und Konkurrenz ausgerichtet. Betont werden Produktivität, Effizienz und Leistungsorientierung. Beispiele finden sich bei Beratungen oder in verkaufsorientierten Unternehmen.

Das OCAI[1] (Organizational Culture Assessment Instrument - deutsch: D-OCAI) ist „der Test zum Modell“. Der Test ermittelt die wahrgenommene Werthaltung in Teams oder Organisationen. Die tatsächlich vorherrschende Kultur wird in den meisten Fällen aus einer Mischung von Typen bestehen, mit ein bis zwei dominierenden Quadranten.

Die aktuelle Team- oder Organisationskultur lässt sich bestimmen, indem die Teilnehmer die Stärke der Ausprägung durch die Verteilung von Punkten auf die einzelnen Quadranten bestimmen. Im nächsten Schritt wird das Zielbild durch eine Soll- Gewichtung beschrieben. Der Unterschied zwischen den beiden Ergebnissen zeigt den Bedarf an Veränderung und in welche Richtung dieser gehen muss. Eine alternative Vorgehensweise besteht in der Bewertung der Organisationskultur anhand eines Fragebogens. Das Verfahren wird in der Literatur als verlässlich und betrieblich gut anwendbar bewertet.

Teambuilding – wichtig für den Erfolg

Für den Erfolg einer Projektgruppe sind das gemeinsame Verständnis der Kultur und der Ziele, verbindliche Normen und Regeln sowie vereinbarte Formen der Zusammenarbeit entscheidend. Je mehr sich eine Gruppe als Team versteht, desto schneller und besser erreicht sie die gemeinsamen Ziele. Ein gut geplanter und stringent gesteuerter Prozess kann das Teambuilding erheblich erleichtern. Bruce Tuckman[2] beschrieb den Prozess in seinem bekannten Vier-Phasen-Modell. Es geht davon aus, dass Gruppenprozesse verschiedene Phasen in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen (müssen):

Forming

Die Mitglieder der Gruppe lernen sich kennen, probieren die Möglichkeiten und Grenzen in der Gruppe aus. Das Ziel wird klar, die Inhalte der Aufgabe stehen noch nicht im Mittelpunkt. Jedes Teammitglied lernt die Erwartungen und Expertise der anderen kennen. Mögliches Verhalten in der Gruppe wird probiert – Kooperation oder Wettbewerb?

Storming

Das gemeinsame Ziel und die Vorgehensweise werden bestimmt. Die Positionen innerhalb der Gruppe festigen sich, Rollen werden verteilt. Gruppennormen werden „ausgehandelt“. Die Identifikation mit der Gruppe entwickelt sich – eigene Ziele treten hinter die Ziele des Teams zurück.

Norming

Das Set von Regeln und Vorgehensweisen ist geklärt. Die Mitglieder kennen sich, akzeptieren einander und handeln den Regeln entsprechend. Konflikte sind weitgehend bearbeitet. Das Team beginnt, zusammenzuarbeiten und erzielt Fortschritte. Die Identifikation mit dem Team entwickelt sich.

Performing

Das Team ist leistungsfähig, handelt geschlossen und orientiert sich an dem gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Das Team ist arbeits- und entscheidungsfähig. Die Kommunikation an den Schnittstellen ist funktional, Beziehungen verlaufen – weitgehend – reibungslos. Die Gruppe konzen-triert sich auf die eigentlichen Aufgaben.

1977 ergänzte Tuckman das Modell um eine fünfte Phase, die sich auf den Abschluss des Auftrags bezieht.

Adjourning

Die Teammitglieder sind emotional von dem Ende des Projekts und der anstehenden Veränderung betroffen.

Wie alle Phasenmodelle ist auch dieses als Bild zu verstehen. In der Realität findet man kaum so klar voneinander abgegrenzte Phasen, exakt „nach Team-Uhr“. Die Dauer der Phasen kann (und sollte) unterschiedlich sein. Auch im Interesse der Projektergebnisse ist anzustreben, dass die Performing-Phase den größten Raum einnimmt.

Wenn sich maßgebliche Veränderungen im Projekt ergeben, kann jedoch die erneute Arbeit an den Themen einer früheren Phase erforderlich sein, um das Team in der Performing-Phase zu halten oder dorthin zurückzubringen. Es gibt keine empirischen Belege für die Anzahl oder die Abgrenzung der Phasen. Wichtig ist die Erkenntnis, dass Gruppenprozesse nach bestimmten Mustern ablaufen (können) und dass kompetent ausgeführte Interventionen Geschwindigkeit und Qualität der Arbeit im Team erheblich fördern.

Das Ziel heißt „Harmonisierung“

Ziel einer Projektallianz ist die Harmonisierung der Interessen aller Beteiligten. Das führt im besten Fall zu überragenden Projektergebnissen. Allein durch den Vertragstyp und die gewitzte juristische Ausgestaltung stellt sich die Zusammenarbeit jedoch nicht ein. Es bedarf vielmehr eines ganzheitlichen Programms, das die Kultur als Grundlage der Allianz sowie das Projektmanagement einschließlich der Leistungsziele adressiert. Ziel ist es, mit den aus mehreren verschiedenen Unternehmen stammenden Führungskräften und Mitarbeitern möglichst schnell in die Performance-Phase zu gelangen. So wird Verschwendung bei allen beteiligten Organisationen und gegebenenfalls auch für den Steuerzahler minimiert. Ziel und Zweck des Teambuildings ist es, diesen Prozess aktiv zu gestalten und kontinuierlich zu steuern, sodass sich die ersten drei Phasen verkürzen.

Teambuilding – Schritt für Schritt zum Erfolg

Das Niveau der oder den Anspruch an die Performance definiert zunächst der Bauherr. Für eine Projektallianz als Abwicklungsmodell sollten sie sich entscheiden, wenn es große Zwänge bezüglich des Fertigstellungstermins und / oder der Kosten sowie anderen für den Bauherrn wichtigen Aspekte in Begleitung von hoher Komplexität des Projekts mit großen Chancen und Risiken.

Ein „nur“ gutes Team kann diese Herausforderungen nicht bewältigen – es braucht ein „Hochleistungsteam“. Die Mitglieder beflügeln sich, sie entwickeln Prozesse und Systeme in der festen Überzeugung, dass der Erfolg nur von allen gemeinsam geschaffen werden kann. Sie gewinnen, wenn sie durch Vision, Mission, gemeinsame Werte und das tief verankerte Gespür für Kollaboration verbunden sind.

Aus australischen Bauvorhaben wissen wir, dass der Standard bezüglich Arbeitssicherheit, Qualität und anderen für den Bauherrn wichtigen Aspekten auf den Baustellen durch Projektallianzen deutlich angehoben werden kann. Die Vergütungssysteme beinhalten entsprechend KPIs und Modifiers zu diesen Themen. Mit der Projektallianz können außergewöhnliche Ergebnisse in den für den Bauherrn wichtigen Bereichen erzielt werden.

Für die (ersten) Projektallianzen und IPD-Projekte in Deutschland bleibt es den Bauherren vorbehalten, ob sie bezüglich ihrer Projektziele „Höchstleistungs“-Ergebnisse erzielen wollen oder ob eine „normale“ Projektleistung ausreicht. In jedem Fall ist ein professionelles Teambuilding-Programm angeraten, um möglichst schnell zur gewünschten Performance zu gelangen.

Phasen einer Projektallianz – phasengerechtes Teambuilding

Eine erfolgreiche Projektallianz wird im Allgemeinen die hier abgebildeten Phasen durchlaufen. In jeder dieser Phasen treten jeweils neue Teammitglieder in das Projekt ein. Ein Kernteam bleibt im besten Falle von Beginn bis Ende gleich. Die einzelnen Führungsgremien und Teams durchlaufen jeweils die Phasen des Teambuildings, wie dann auch das Projektteam insgesamt.

Phase 0

Der Bauherr konzipiert die Projektallianz und das Auswahlverfahren der Partner einschließlich aller notwendigen Dokumente. Es gilt, Verständnis für die Projektallianz herzustellen und die für das Projekt konkrete Ausgestaltung der Merkmale festzulegen.

Dazu gehören die gewünschten Werte und Leitlinien für die Zusammenarbeit. Werte und Leitlinien werden später gemeinsam mit allen Partnern abschließend bestimmt, Startpunkt jedoch ist die Vorstellung des Bauherrn.

Gerade die gemeinsame Arbeit am „Soll-Zustand“ der Projektallianz, insbesondere mit den Werten und Zielen hat einen stark ausbildenden und teamgestaltenden Effekt. Die in dieser Phase mitwirkende Mannschaft entwickelt dadurch ein gemeinsames Bild, wie „Erfolg“ im Projekt definiert ist. Prioritäten werden früh festgelegt, klar definiert und kommuniziert.

Phase 1

Das beste Team für die Realisierung der Ziele wird identifiziert. Zudem soll bereits eine Grundlage durch die Ausgestaltung der Schlüsselelemente, Prozesse und Arbeitsweisen sowie das Teambuilding geschaffen werden. Die Integrationsfähigkeit der Mitarbeiter des Bauherrn und der Bewerber werden getestet. Konkret im Projekt zu regelnde Prozesse und Arbeitsweisen werden mittels (Rollen-)Übungen überprüft. Zum Abschluss der Auswahlphase einigen sich die Partner bezüglich aller Eigenschaften der Projektallianz und der Vertragsinhalte.

Phase 2

Das aus Mitarbeitern von Bauherr und ausführenden Partnern integrierte Team erarbeitet das Bausoll mit den Referenzkosten. Die Umsetzung der übergeordneten Ziele des Projekts soll zu einem exzellentem Preis-Leistungsverhältnis erfolgen. Gibt es bereits Planungen oder Kostenschätzungen, werden diese validiert und bis zur Einigung fortgeführt. Die verschiedenen Teams wie das Allianz Management Team nehmen nun ihre Arbeit auf. Es gilt daher, die Mitarbeiter des Bauherrn sowie der planenden und bauausführenden Partner in den verschiedenen Ebenen zu integrieren.

Hilfreich sind beispielsweise verschiedene Kick-Offs und Team-Events. Weitere teambildende Maßnahmen sind die (moderierte) Einrichtung eines gemeinsamem Projektbüros, eine gemeinsame IT-Landschaft oder die Abstimmung von Meeting-Kaskaden und Arbeitsabläufen, ein gemeinsames Logo, aber auch soziale Events zum Kennenlernen. Hier haben dann Grillfest oder Kletterpark ihren Platz. Teambildend sind auch Methoden aus der Lean-Construction-Familie, wie z.B. Pull-Planungen der anstehenden Arbeiten oder Wertstrom-Design der Prozesse im Projekt.

Phase 3

Die Planung wird bis zur Ausführungsreife vervollständigt und das Projekt baulich ausgeführt. Es bleibt das Ziel, durch Optimierungen hinsichtlich Kosten, Bauzeit und anderen Aspekten die Referenzlinie „zu schlagen“. Die in das bereits gefestigte Team neu hinzukommenden Mitglieder sollten ein entsprechendes „Onboarding“ genießen, um das ganze Team in der bis dahin erreichten Performance-Phase zu halten. Dazu gehört die Kommunikation der Projektziele, der Leistungsindikatoren und des Management-Systems ebenso wie die Kommunikation des Kulturbildes und der Werte.

Um die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu festigen, kommen in der Bauausführung Maßnahmen wie regelmäßige Verschwendungschecks oder Lessons-Learned-Sessions hinzu. Genauso trägt das Feiern wichtiger Meilensteine zum Teambuilding bei. In größeren Abständen lohnt ein Statuscheck der aktuellen Stimmungslage und Kultur im Team. So sind rechtzeitig Maßnahmen möglich, um alle in der Performance-Phase zu halten.

Phase 4

Das Projekt soll nach baulicher Fertigstellung mangelfrei und zur Zufriedenheit des Kunden beendet werden. Mängelbeseitigungskosten werden erstattet, erhöhen jedoch Ist-Kosten und schmälern dadurch eine eventuell durch Optimierungen erzielte Unterschreitung der Referenzkosten. Dies bietet für alle Beteiligten einen Anreiz, Qualität im ersten Anlauf zu erzielen.

Sollten jetzt noch Konflikte beispielsweise bezüglich der Ermittlung von Bonus/Malus auftreten, müsste das Team ausreichend gefestigt sein, um diese zu lösen. Wichtig für das Team und zukünftige Projekte sind ein adäquater Projektabschluss mit Lessons-Learned-Workshop und angemessener Feier der Erfolge. Eine wahrscheinlich emotional sehr intensive und fachlich erlebnisreiche Zeit geht für alle zu Ende.

Teambuilding lohnt sich

Teambuilding lohnt sich – von Beginn der Konzeptionierung einer Projektallianz bis zum Projektabschluss. Zu einem professionellen Projektmanagement gehört eine professionelle Teamentwicklung als mindestens gleichwertiger Faktor für den Projekterfolg.

Die Organisationsentwicklung bietet viele bewährte Maßnahmen dazu an. Die Beschäftigung mit den Elementen der Projektabwicklungsform und ihrer gewünschten Ausgestaltung ist Schulung und Teambuilding zugleich. Kontinuierliche soziale Aktivitäten tragen dazu bei, die Teams in ihrer Performance zu halten. Dabei darf es auch ein Bowlingabend oder eine Kajaktour sein.

Schlabach Consulting

www.schlabach-consulting.de

Quellenangaben

[1] vgl. Schlabach, C.: Projektallianzen. Die Abwicklungsform für Großprojekte. THIS, 8/2020
[2] Cameron, K.S. & Quinn, R.E.: Diagnosing and changing organizational culture: based on the Competing Values Model (2nd ed.). Massachusetts: 2009.
[3] Strack, M.: Organisationskultur im Competing Values Model: Messeigenschaften der deutschen Adaption des OCAI. Journal of Business and Media Psychology, 2012 (3), Heft 1, S. 30-41.
[4] Tuckman, B.W.: Developmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin, 1965, 63, S. 384–399. / Tuckman, B.W. & Jensen, M.A.: Stages of small-group development revisited. In: Group and Organization Studies 1977, 2, 4, S. 419–427. [5] Schlabach, C.: Untersuchungen zum Transfer der australischen Projektabwicklungsform auf den deutschen Hochbaumarkt. Dissertation, Kassel: 2013.

Über die Autorin
 

Dr.-Ing. Carina Schlabach (Dipl.-Wirtsch.-Ing., Fachrichtung Bau) ist Expertin und Beraterin für integrierte Projektabwicklungsformen und Lean Management im Bauwesen. Sie verfügt über langjährige Erfahrung in Australien als Ingenieurin und Performance Analyst in Projektallianzen, in Deutschland als Leiterin der Prozessoptimierung bei Ed. Züblin AG in Frankfurt sowie als Beraterin im deutschsprachigen europäischen Raum.

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