Wissensmanagement im Baugewerbe

Darüber, wie wertvolles Wissen erhalten bleibt, wie Kenntnisse und Erfahrungen an andere weitergegeben werden können, dachten schon die Handwerker in der Antike nach. Seit es Menschen gibt, erfolgte diese Wissensweitergabe in mehr oder minder strukturierter Form, doch diese Wissensvermittlung wurde noch nicht als ein Managementprozess verstanden, der systematisch gestaltet werden sollte. Dieses Bewusstsein entwickelte sich erst im Laufe der Industrialisierung, als

• immer größere Unternehmen entstanden, die stets komplexere Produkte produzierten und verkauften, und

• die Arbeitsorganisation immer arbeitsteiliger wurde, wodurch auch mehr Wissensinseln entstanden, die über ein Spezialwissen verfügten.

In diesem Kontext gewann auch die Frage an Relevanz: Wie sorgen wir dafür, dass die Wissensbasis unserer Organisation nicht nur gewahrt bleibt, sondern sich auch so erneuert, dass das Unternehmen auch mittel- und langfristig erfolgreich ist?

Herausforderung: Vermittlung von Erfahrungswissen

Dabei wurde zunehmend zwischen dem „expliziten“ und dem „impliziten Wissen“ unterschieden – zwei Begriffen, die der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi prägte, unter anderem in seinem 1958 erschienenen Buch „Personal Knowledge“.

Unter dem Begriff „explizites Wissen“ wird in der Regel das Wissen subsummiert, das man unter anderem mittels Sprache, Schrift und Bildern eindeutig kodifizieren und dokumentieren kann. Hierbei handelt es sich weitgehend um das Regel- und Faktenwissen, das man beispielsweise in Form von Berichten, Lehr-/Handbüchern, Arbeitsanweisungen oder Zeichnungen an andere Menschen weitergeben kann. Dieses explizite Wissen kann auf zahlreichen Medien gespeichert, verarbeitet und übertragen werden.

Das „implizite Wissen“ hingegen wird oft auch als Erfahrungswissen bezeichnet. Dieses Wissen, das sich aus Erinnerungen und Überzeugungen speist, bezieht sich auf das Können einer Person oder Organisation. Es kann seinem Träger bewusst sein, muss es aber nicht. Auf alle Fälle lässt es sich aber nur schwer kodifizieren und dokumentieren und somit an andere Personen weitergeben.

Typische Beispiele für ein implizites Wissen im betrieblichen Kontext sind,

• wenn ein erfahrener Architekt oder Bauleiter intuitiv spürt, worauf er im Kundenkontakt und bei seiner Arbeit besonders achten sollte, damit der Kunde zufrieden ist, oder

• wenn ein erfahrener Handwerker oder Bauingenieur weiß, wenn nicht bald bestimmte Innstandhaltungsarbeiten an dem Gebäude vorgenommen werden, bekommen wir Probleme, ohne dass er dies begründen kann, oder

• wenn einem Bauunternehmer sein Bauchgefühl sagt „Wir sollten diese Chance nutzen, damit wir langfristig erfolgreich sind“ ­– obwohl scheinbar alle Fakten dagegen sprechen.

Implizites Wissen ist mit Einstellungen verknüpft

Beide Formen des Wissens sind für den Erfolg eines Unternehmens wichtig, wobei in der Regel gilt: Das Vermitteln des expliziten Wissens fällt ihnen leichter – nicht nur, weil es sich dokumentieren lässt, sondern auch weil die Unternehmen hiermit in ihren Bereichen Aus- und Weiterbildung schon viel Erfahrung gesammelt haben.

Anders sieht es beim impliziten Wissen aus. Seine Vermittlung setzt oft voraus, dass es – beispielsweise durch eine systematische Befragung der Wissensträger oder eine Analyse ihres Tuns – zunächst in ein explizites Wissen umgewandelt wird, so dass es dokumentiert werden kann.

Dieses Externalisieren ist beim impliziten Wissen jedoch oft nur bedingt möglich, weshalb es anderen Personen häufig nur im persönlichen Gespräch oder in Coaching- und Mentoring-Programmen vermittelt werden kann.

Hinzu kommt beim impliziten Wissen: Es ist oft außer mit Erfahrungen auch mit durch sie bewirkten Überzeugungen verknüpft. Deshalb ist bei den Personen, die es sich aneignen möchten, nicht selten auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung nötig. Sonst entfaltet es keine Wirkung.

Komplexität erfordert anderes Wissensmanagement

Dabei kann als Faustregel gelten: Je komplexer eine Aufgabe ist, umso mehr implizites Wissen, muss zu ihrer Lösung übertragen werden. Dies ist insofern relevant, als in den letzten Jahren unter anderem im Zuge der Globalisierung auch der Bauwirtschaft, die Zahl der zumindest in größere Bauprojekte involvierten Gewerke und (Sub-)Unternehmen kontinuierlich stieg. Zudem haben sich als Folge der Digitalisierung viele (Planungs-)Prozesse verändert und die (technischen) Anforderungen an die Objekte stiegen. Deshalb müssen die Unternehmen der Vermittlung des impliziten Wissens eine größere Bedeutung beimessen, wenn sie vermeiden möchten, dass in ihrer Organisation immer mehr Wissensinseln entstehen – Wissensinseln, die letztlich oft

• die meist nötige funktions-, gewerke- und unternehmensübergreifende Team- und Projektarbeit erschweren und

• dem Schaffen der erforderlichen Strukturen, um schnell und flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren, im Wege stehen.

Neben dieser Herausforderung sehen sich die Bauunternehmen und baunahen Gewerke im Bereich Wissensmanagement mit einer weiteren konfrontiert: Auch das explizite Wissen zum Beispiel im Bereich (Verfahrens-)Technik, das in der Vergangenheit oft von Generation zu Generation weitergegeben wurde, veraltet immer rascher.

Dasselbe gilt für das externalisierte implizite Wissen: Alte Erfolgsrezepte taugen oft nicht mehr bzw. müssen aufgrund der veränderten, zum Beispiel technischen oder gesetzlichen Rahmenbedingungen regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden. Zwar lässt sich heute das explizite Wissen, da es häufig elektronisch gespeichert ist (zum Beispiel in firmeninternen Wikis), einfacher aktualisieren und organisationsweit verbreiten, ungeachtet dessen stehen die Unternehmen jedoch vor der Herausforderung, dieses fortlaufend zu aktualisieren.

Deshalb gilt mehr denn je: Wissensmanagement ist ein fortlaufender Prozess – ohne Ende.

Wissensmanagement wird zum fortlaufenden Projekt

Dies haben in den letzten Jahren viele Unternehmen auch in der Baubranche erkannt. Deshalb überdenken sie ihr tradiertes Wissensmanagement und versuchen dieses den Erfordernissen der heutigen Zeit anzupassen. Dieser Prozess verläuft in der Regel wie folgt: In einem ersten Schritt wird zunächst, wie bei fast allen Projekten, die Ist- bzw. Ausgangssituation analysiert. Fragen werden gestellt wie:

• Wie erfolgt unser Wissensmanagement heute?

• Entspricht dies noch den Erfordernissen im digitalen Zeitalter?

• Lassen sich unsere Unternehmensziele, wie z.B. schneller und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren, so noch erreichen?

• Wo besteht ein Änderungs- bzw. Changebedarf?

Hierauf aufbauend stellen sich dann Fragen wie:

• Welches Wissen ist (künftig) erfolgsrelevant und sollte deshalb kontinuierlich ausgebaut werden?

• Handelt es sich hierbei um explizites und/oder implizites Wissen?

• Wer sind die relevanten Wissensträger?

Sind diese Fragen vorläufig geklärt, stellen sich Fragen wie:

• Welche Ressourcen (u.a. Zeit, Geld, Technologien, Verfahren) stehen uns zur Wissensidentifikation, -dokumentation, -verteilung und -aktualisierung zur Verfügung bzw. Ressourcen brauchen wir?

• Welche Rahmenbedingungen struktureller, kultureller sowie motivationaler Art brauchen wir, damit in unserer Organisation keine bürokratische Wissensverwaltung, sondern ein hierarchie- und funktionsübergreifender Wissensmarkt entsteht?

Auch beim Wissensmanagement Agilität bewahren

Sind diese Fragen wiederum vorläufig geklärt, können erste Versuchsballons gestartet werden, um das Wissensmanagement allmählich den Erfordernissen im digitalen Zeitalter anzupassen. Wichtig ist, dass dies in einem Prozess geschieht, in den Reflexionsschleifen eingebaut sind „Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg?“, denn: Die Unternehmen bzw. Projektteams betreten hierbei oft Neuland – nicht nur weil ihnen die moderne Informations- und Kommunikationstechnik neue Möglichkeiten der Wissensidentifikation, -speicherung, -dokumentation und -verbreitung zur Verfügung stellt.

Mindestens ebenso relevant ist es im Prozess- bzw. Projektverlauf regelmäßig zu überprüfen:
• Erheben wir überhaupt das erfolgsrelevante Wissen, das unsere Organisation (künftig) braucht?

Und:

• Gelangt das erhobene Wissen zu den Mitarbeitern, die es für ihre Arbeit brauchen, und wird es von ihnen effektiv genutzt? Diese Fragen gilt es sich im Projektverlauf immer wieder zu stellen, damit das übergeordnete Ziel erreicht wird: das Unternehmen fit für die Zukunft machen.