Nachfolgevorbereitung in Bauunternehmen – Teil 2

Eine erfolgreiche Übernahme beginnt im Dialog
© Benedikt Stentrup

Im ersten Teil dieser Serie (THIS 3.2026, S. 62-63) wurde erläutert, welche strukturellen Voraussetzungen ein Bauunternehmen erfüllen muss, um überhaupt übergabefähig zu sein. Aber ein übergabefähiges Unternehmen ist für den Übergabeprozess nur die halbe Miete. Im zweiten Teil geht es um die schwierige Entscheidung des Übergebers – zwischen Kaufpreis, Persönlichkeit und Zukunftsperspektive.

Herausforderung 1: Ein Bieter zahlt am meisten – aber passt er auch?

Ein häufiger Fehler besteht darin, den Kaufpreis zum Hauptkriterium zu machen. Doch gerade im Baugewerbe mit seinen langfristigen Kundenbeziehungen und eingespielten Teams kann eine strategische Passung wichtiger sein als ein maximaler Erlös. Wird das Unternehmen von einem größeren Wettbewerber übernommen, droht es in einer Konzernstruktur aufzugehen. Entscheidungswege ändern sich, Kultur und Identität können verloren gehen.

Der Übergeber sollte vorab definieren, welche Zukunft er für sein Unternehmen möchte. Soll es eigenständig bleiben? Ist Wachstum in einer größeren Einheit gewünscht? Ein klares Zielbild hilft, Interessenten nicht nur finanziell, sondern strategisch zu bewerten. Gespräche mit mehreren potenziellen Käufern erhöhen die Vergleichbarkeit.

Herausforderung 2: Kompetenzlücken nach der Übergabe

Selten gleicht ein Nachfolger dem bisherigen Inhaber. Übergibt ein technisch geprägter Unternehmer an einen Kaufmann, kann operative Fachkompetenz fehlen. Umgekehrt kann bei einem rein technischen Nachfolger betriebswirtschaftliche Steuerung schwächer ausgeprägt sein.

Eine ehrliche Analyse der Kompetenzprofile ist unerlässlich. Fehlende Stärken müssen bewusst kompensiert werden – etwa durch einen starken technischen Leiter, ein ausgebautes Controlling oder gezielte externe Unterstützung. Gute Nachfolge bedeutet nicht Kopie, sondern Ergänzung.

Herausforderung 3: Übergabe ohne Übergangsphase

Ein abrupter Führungswechsel verunsichert Mitarbeiter, Kunden und Banken. Gleichzeitig fällt es vielen Übergebern schwer, sofort loszulassen. Doppelstrukturen ohne klare Regeln führen jedoch zu Loyalitätskonflikten.

Eine vertraglich definierte Übergangszeit schafft Sicherheit. Rollen, Entscheidungsbefugnisse und Dauer der Begleitung müssen eindeutig geregelt sein. Der Übergeber sollte Wissen strukturiert übergeben, Kontakte vorstellen und sich Schritt für Schritt zurückziehen – mit klarer zeitlicher Perspektive.

Herausforderung 4: Unrealistische Bewertung des eigenen Unternehmens

© Benedikt Stentrup

Emotionale Bindung führt häufig zu überhöhten Preisvorstellungen. Gleichzeitig unterschätzen manche Unternehmer steuerliche Effekte oder ihre eigene finanzielle Absicherung nach dem Verkauf.

Eine objektive Unternehmensbewertung durch erfahrene Berater, Steuerexperten oder Spezialisten für Unternehmenszusammenschlüsse und -übernehmen (M&A, Mergers & Aquisitions) schafft Transparenz. Bewertungsverfahren wie Ertragswert- oder Substanzwertmethoden liefern eine belastbare Grundlage. Parallel sollte ein persönlicher Finanzplan für den Ruhestand erstellt werden: Reicht der Verkaufserlös? Sind Renten- oder Beteiligungsmodelle sinnvoll? Wer finanziell klar aufgestellt ist, verhandelt souveräner.

Herausforderung 5: Wer prüft den Käufer?

Während Käufer das Unternehmen detailliert prüfen, hinterfragen Übergeber oft zu wenig, wer ihr Werk übernimmt. Unklare Finanzierungsstrukturen oder strategische Absichten können sich später negativ auswirken.

Auch der Käufer sollte einer sorgfältigen Prüfung unterzogen werden. Bonitätsauskünfte, Gespräche mit Banken, Referenzen aus der Branche und transparente Offenlegung der Finanzierungsstruktur sind legitim. Vertrauen basiert auf überprüfbaren Fakten. Ebenso sollten die Kompetenz und Motivation der nachfolgenden Person hinterfragt werden – kann und will der Nachfolgende mit der Verantwortung umgehen?

Herausforderung 6: Familiennachfolge – Emotion vor Struktur

Wenn Kinder oder langjährige Mitarbeiter übernehmen, vermischen sich familiäre oder persönliche Beziehungen mit unternehmerischen Rollen. Das klassische „Eltern-Kind-Verhältnis“ kann im Alltag bestehen bleiben und Führungsautorität untergraben.

Klare vertragliche Regelungen, definierte Zuständigkeiten und externe Moderation helfen, Rollen sauber zu trennen. Ein Familienmitglied muss als Geschäftsführer agieren können – nicht als „Junior“. Offene Gespräche über Erwartungen, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse verhindern spätere Konflikte.

Herausforderung 7: Kein Plan für das eigene Loslassen

Viele Übergaben scheitern innerlich daran, dass der Übergeber keinen Plan für die Zeit danach hat. Wer sich über Jahrzehnte stark mit seinem Unternehmen identifiziert hat, tut sich schwer damit, Verantwortung wirklich abzugeben – insbesondere, wenn ein jüngerer Nachfolger neue Ideen und andere Führungsstile einbringt. Ohne klare Perspektive für die eigene Zukunft entsteht das Risiko, unbewusst weiter einzugreifen oder notwendige Veränderungen zu bremsen.

Ein bewusst gestalteter Übergang erleichtert das Loslassen. Eine neue Rolle als Beirat, Mentor oder projektbezogener Berater kann ebenso Orientierung geben wie ein Engagement im Ehrenamt, in Branchenverbänden oder sozialen Projekten.

Nur wer eine klare Vorstellung vom „Danach“ entwickelt und bereit ist, andere Sichtweisen zu akzeptieren, schafft dem Nachfolger den nötigen Handlungsspielraum. Generationenwechsel bedeutet Veränderung – und wer Innovation zulässt, stärkt die Zukunft des Unternehmens.

Fazit: Strukturierte Vorbereitung statt Bauchentscheidung

Die Wahl des richtigen Nachfolgers erfordert strategische Klarheit, fachliche Analyse und persönliche Selbstreflexion. Wer Kompetenzlücken aktiv schließt, den Käufer prüft, den Unternehmenswert realistisch bewertet und seine eigene Zukunft plant, schafft die Grundlage für eine stabile Übergabe. Externe Berater oder Moderatoren können dabei helfen, wirtschaftliche und emotionale Aspekte sauber zu trennen.

Am Ende ist Nachfolge keine Transaktion, sondern ein gestalteter Prozess. Wer ihn strukturiert angeht, erhöht die Chance, dass das eigene Bauunternehmen auch in der nächsten Generation erfolgreich bleibt – und dass der Übergeber guten Gewissens loslassen kann.

Autor Benedikt Stentrup nutzt seine Erfahrung als mehrfacher Nachfolger und unterstützt Übergeber und Übernehmer auf ihrem Weg
© Alexander Müller

Ist der richtige Nachfolger gefunden, beginnt für ihn die eigentliche Bewährungsprobe: Wie gelingt der Einstieg in ein gewachsenes Bauunternehmen? Denn auch die beste Vorbereitung schützt nicht vor typischen Startproblemen. Der dritte Teil in der THIS 5.2026 beleuchtet, worauf Käufer bei der Integration und Weiterentwicklung des Unternehmens achten sollten.

 

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