Ausgeprägtes Wir-Gefühl als
Basis des Miteinanders

THIS: Aktuell sind Sie noch amtierendes ‚Bau-
unternehmen des Jahres‘ – erneut unseren herzlichen Glückwunsch. Was hat Sie motiviert, sich an diesem Wettbewerb zu beteiligen?

Stefan Jökel: Ich muss ein wenig ausholen, um das zu erläutern. 2001 haben wir das Unternehmen von unserem Vater übernommen. Doch bald schon erkannten wir, dass uns große Herausforderungen bevorstanden. Ein „weiter so“ war nach einer Anfangsphase nicht unsere Lösung. So analysierten wir 2006 den Stand des Unternehmens und begannen, für die nächsten 10 Jahre eine Vision zu erarbeiten, welche wir in drei Strategien, mit einer Laufzeit von jeweils 3 bis 4 Jahren, und diese wiederum in Jahreszielplanungen, heruntergebrochen haben.

THIS: Welche unternehmerischen Hauptziele

waren das?

Peter Jökel: Wir haben unsere Vision in Form eines Hürdenlaufs dargestellt. Lorenzo, unser Maskottchen, benannt nach unserem Urgroßvater, übersprang dabei im Laufe der Jahre verschiedene Hürden. Dazu gehörten die Kernbereiche „Mitarbeiterbegeisterung“, „Kundenbegeisterung“, „Prozessoptimierung“ und „Wirtschaftlicher Erfolg“. Für jede dieser Hürden haben wir klare Ziele definiert und einen anerkannt qualifizierten Wettbewerb ausgesucht.

Stefan Jökel: Für die ‚Mitarbeiterbegeisterung‘ z.B. steht der Wettbewerb „Great Place to Work“ und für die ‚Kundenbegeisterung‘ „Deutschlands Kunden-Champions“.

THIS: Und wie kamen Sie dann auf den Wettbewerb „Bauunternehmen des Jahres“ …?

Peter Jökel: Mein Bruder entdeckte einen Bericht über den Wettbewerb, und ich hatte aus einer anderen Quelle davon gehört: Das Bauunternehmen H. Bendl aus Günzburg ist Ihnen fraglos ein Begriff. Anlässlich eines Erfahrungsaustausch-Rings sprachen wir über den Wettbewerb, den das Unternehmen ein Jahr zuvor in der Kategorie Hochbau gewonnen hatte.

Stefan Jökel: Und nach den überzeugenden Schilderungen von Herrn Bendl kamen wir zu der Erkenntnis, dass „Bauunternehmen des Jahres“ der perfekte Benchmark für den Zieldurchlauf unserer Vision war. Besondere Bedeutung hatte für uns, dass der Wettbewerb als wertig und fundiert gilt, und dass man die Auszeichnung weder über Werbung im Magazin noch über Teilnahmegebühren „kaufen“ kann.

THIS: Wurde Ihre Vision 2016 mit der Auszeichnung zum „Bauunternehmen des Jahres“  abgeschlossen?

Stefan Jökel: Ja. Gleichzeitig aber war das jedoch auch der Startschuss für unsere neue Vision 2027, die wir 2016 in Angriff nahmen.

THIS: Wie war die Reaktion Ihrer Mitarbeiter auf die Auszeichnung? Wurden sie im Vorfeld über die Teilnahme von Jökel Bau informiert?

Peter Jökel: Aber sicher – wir beschließen nichts im stillen Kämmerlein. Schließlich sind wir doch auch bei der Umsetzung unserer Ziele auf unsere Mitarbeiter angewiesen. Der Führungskreis war ohnehin von Anfang an mit dabei, und für die Erarbeitung unserer Bewerbungsunterlagen haben wir eine Reihe unserer Mitarbeiter eingebunden. Mit unseren Abteilungsleitern haben wir in Düsseldorf die Auszeichnung entgegengenommen, und zurück in Schlüchtern hausintern mit allen unseren Mitarbeitern ein richtiges Fest gefeiert. Unsere Auszeichnungen machen unsere Mitarbeiter sehr stolz und fördern ihre Identifikation mit unserem Unternehmen und seinen Zielen.

Stefan Jökel: An den Wettbewerben, die für uns von Bedeutung sind, nehmen wir alle drei bis vier Jahre teil. Bei ‚Great Place to Work‘ wird auch gefragt: „Bin ich stolz auf das Unternehmen, in dem ich arbeite?“ In den letzten neun Jahren gab es hier eine erhebliche Verbesserung in der Einstellung unserer Mitarbeiter zu unserem Unternehmen. Und dieser gelebte und nach außen getragene Stolz hat eine entsprechende Wirkung sowohl auf unsere Kunden als auch auf das Image der Arbeitgebermarke Jökel.

THIS: Gab es noch weitere Reaktionen – aus anderen Quellen?

Peter Jökel: Ja, es gab sehr viele positive Rückmeldung von Kunden, aber auch von anderen Geschäftspartnern, hier vor allem Handwerkern oder Lieferanten – per Mails oder auch Briefen. Darüber hinaus hatten wir über unsere Pressearbeit eine breite Streuung, die weit über unseren Schlüchterner Kirchturm hinausging.

Stefan Jökel: Und wir haben sogar neue Kunden gewinnen können.

THIS: Welche Kriterien sind im Rahmen Ihres Kunden-

beziehungsmanagements für Sie besonders wichtig?

Peter Jökel: Unser Kundenbeziehungsmanagement erfolgt über drei untrennbar verbundene, voneinander abhängige Hauptmerkmale: Produktkompetenz und damit -qualität, hohe Mitarbeiterqualifikation und -motivation sowie kompromisslose Kundenorientierung. Unser vorrangiges Ziel ist es, unsere Kunden zu begeistern. Und das wiederum gelingt uns nur über unsere Mitarbeiter, die mit Leidenschaft und Begeisterung ihrem Job nachgehen und diese Begeisterung übertragen.

THIS: Sie sprachen vorhin über Ihre Prozessoptimierung.

Was hat diese Maßnahme bei Ihnen ausgelöst.

Peter Jökel: Der Anstoß kam durch den bekannten Hotelier Klaus Kobjoll und Inhaber des ‚Hotel Schindlerhof‘ in Nürnberg. Er hat ein Buch verfasst unter dem Titel „Abenteuer European Quality Award“, das uns sehr fasziniert hat, mit dem Ergebnis, dass wir beschlossen, unser Unternehmen auf der Basis der neun Kriterien der EFQM – European Foundation for Quality Management – neu zu strukturieren. Das war 2005/2006, als wir unsere erste Vision 2016 in Angriff nahmen. Die Hürde „Ludwig Erhard Preis“ – die deutsche Variante des European Quality Award – durften wir 9 Jahre später überspringen und den Preis entgegennehmen. Diese permanente unternehmerische Prozessoptimierung war eine lange und arbeitsreiche Zeit für uns und unsere Mitarbeiter, aber auch ein sensationeller Erfolg.

THIS: Zogen alle mit?

Stefan Jökel: Einige Mitarbeiter konnten sich anfangs nicht mit der Einführung des EFQM-Systems identifizieren, manche verließen sogar deshalb das Unternehmen – auch einige unserer Führungskräfte. Positive, emotionale Mitarbeiter-Führung aber wurde für uns immer mehr ein zentrales Thema, mit dem sich der eine oder andere von ihnen leider nicht anfreunden konnte. Doch obwohl nicht immer ganz leicht zu verstehen ist, lernten die meisten Mitarbeiter im Laufe der Jahre die Vorzüge des EFQM-Modells auch im Rahmen ihrer eigenen Tätigkeit immer mehr schätzen.

THIS: Ist eine ISO-Zertifizierung nicht die Voraussetzung für die Einführung des Modells der EFQM?

Peter Jökel: Ja, unsere ISO Zertifizierung erfolgte bereits in 2002. Doch das EFQM-Modell geht deutlich über das hinaus, was die ISO-Zertifizierung fordert. Es ist ein Modell für ein ganzheitliches Qualitätsmanagement, welches auch Aspekte wie Mitarbeiter, Führung und Gesellschaft eingehend beleuchtet. Die „Neun Kriterien“ dieses Modells ermöglichen uns deshalb eine ganzheitliche Unternehmensbetrachtung:

Führung / Leadership

Strategie und Planung

Mitarbeiterorientierung

Partnerschaften und Ressourcen

Prozesse – Produkte und Dienstleistungen

Kundenbezogene Ergebnisse

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

Schlüsselergebnisse

THIS: Hat sich Ihre Ertragssituation durch das EFQM-Modell zum Besseren verändert?

Peter Jökel: Oh ja, das hat sie.

THIS: Wie haben Sie EFQM in Ihr Unternehmen implementiert?

Peter Jökel: Wir haben uns von Anfang an kontinuierlich von einem sehr guten EFQM-Fachmann beraten lassen – er hat uns maßgeblich dabei geholfen das EFQM-Modell gezielt in alle Bereichen unseres Unternehmens einzuführen und umzusetzen. Denn sich für eine Idee zu begeistern ist eine Sache, sie jedoch sinnvoll unter Mitnahme aller Mitarbeiter über Jahre aufzubauen und umzusetzen, die andere. Zumal auch grundsätzliches Verständnis für dieses nicht immer ganz einfache Modell gefördert werden musste.

THIS: Welches sind die vorrangigen Ziele Ihrer Mitarbeiterführung?

Stefan Jökel: Die vorrangigen Ziele unserer Mitarbeiterführung sind, das Vertrauen unserer Mitarbeiter in unser Unternehmen immer weiter zu stärken, eine hohe Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld zu erreichen, eine starke Eigenmotivation zu fördern sowie eine hohe Mitarbeiterqualifikation sicherzustellen. Ein ausgeprägtes Wir-Gefühl soll die Basis unseres Miteinanders sein.

Peter Jökel: Darüber hinaus wollen wir uns zu einem der regional angesehensten und gefragtesten  Arbeitgeber entwickeln und Jökel langfristig als Arbeitgebermarke etablieren. Auf diese Weise möchten wir in einem enger werdenden Fachkräftemarkt auch in Zukunft die branchenbesten Arbeitskräfte für unser Unternehmen gewinnen. Die positive Mund zu Mund-Propaganda unserer Mitarbeiter trägt ganz wesentlich dazu bei und stärkt unser Image als guter und zuverlässiger Arbeitgeber.

THIS: Ist Ihre Personalplanung durch einen eigenen Prozess geregelt?

Peter Jökel: Ja, hierdurch gewährleisten wir eine strategisch durchdachte Personalplanung auf mehrere Jahre hinaus. Und die Personalbeschaffung sowie die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sind ebenfalls detailliert in diesem Prozess festgehalten.

Um zu garantieren, dass neue Mitarbeiter herzlich bei uns aufgenommen und kompetent sowie effizient eingearbeitet werden, erfolgt die Einführung in unser Unternehmen auf der Grundlage einer fest definierten Willkommenskultur.

Stefan Jökel: Ein ganz wesentlicher Punkt unseres Personalplanung-Prozesses ist es, rechtzeitig junge Nachwuchskräfte zu sichern. Deshalb bieten wir in unserem Unternehmen vielfältige Möglichkeiten für Praktika und Studienarbeiten. Auf diesem Weg bringen wir den jungen Menschen unser Unternehmen näher. Zugleich gewinnen wir Eindrücke von den Persönlichkeiten und Qualitäten der Schüler und Studenten. Diejenigen, die sich dabei als geeignet herauskristallisieren, versuchen wir dann frühzeitig an unser Unternehmen zu binden.

THIS: Mit 105 Mitarbeitern werden Sie aber kaum einen Umsatz von rund 50 Mio. Euro bewältigen.

Stefan Jökel: Vor allem im Bereich des schlüsselfertigen Bauens, aber auch im Roh- und Tiefbau können wir die Bauvorhaben nur mit zahlreichen Lieferanten und Nachunternehmen verwirklichen. Daher optimieren wir unser Lieferanten- und Nachunternehmer-Management stetig und versuchen, unsere Mitunternehmer bei ihrer Weiterentwickelung zu unterstützen. Ziel ist eine gleichbleibend hohe Qualität bei der Ausführung unserer Bauvorhaben.

Peter Jökel: Unser Lieferanten- und Nachunternehmer-Management wird mindestens alle drei Jahre im Rahmen der strategischen Planung überprüft und gegebenenfalls weiterentwickelt. Für die Abwicklung unserer Bauvorhaben werden nur geeignete Nachunternehmer und Lieferanten auf der Basis von fortlaufenden Bewertungen engagiert, die in einer internen Lieferanten- und Nachunternehmer-Datenbank hinterlegt sind.

THIS: Und wie beurteilen Sie ihre Lieferanten und

Nachunternehmer?

Stefan Jökel: Regelmäßig anhand der von ihnen erbrachten Leistungen am Ende eines Bauprojekts; wir messen zum Beispiel fortlaufend unsere Garantiekosten. Weiterhin dokumentieren wir die Zuverlässigkeit unserer Lieferanten und Nachunternehmer anhand unseres Prozesses „Reklamations- und Mängelmanagement“ während der Abnahme und der Gewährleistungsphase.

Und durch die Vergabe des Prädikats „Schlüssel-Mitunternehmer“ schaffen wir für unsere Lieferanten und Nachunternehmer einen Anreiz, die Ausführungsqualität dauerhaft zu erhöhen sowie Schnelligkeit und Verlässlichkeit einer Mängelbeseitigung zu verbessern.

Peter Jökel: Alle vorgenannten Maßnahmen sind im Prozess „Mitunternehmer-Management“ beschrieben. Ebenso sind in diesem Prozess die Verantwortlichkeiten klar geregelt und die zu erreichenden Kennzahlen dokumentiert.

THIS: Und wie sieht es mit der Transparenzaus?

Peter Jökel: Wir sind ein sehr transparentes Unternehmen. Unser Kennzahlensystem in Form einer Balanced Scorecard enthält rund 50 Werte. Wir messen alle Entwicklungen im Unternehmen – auch emotionale Elemente wie die Mitarbeiter- und Kundenbegeisterung – teilweise täglich, zum Teil monatlich und manche jährlich. Alle diese Zahlen sind jedem Mitarbeiter zu jeder Zeit interaktiv zugänglich, auch unsere Ergebnisse. Alle unsere Mitarbeiter wissen, was wir beide als Chefs verdienen.

THIS: Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Verbesserungs-Vorschlagswesen?

Peter Jökel: Das haben wir, ja. Wir legen Wert auf ein Umfeld, in dem Fehler offen angesprochen und so viele Verbesserungsvorschläge wie möglich eingebracht werden können. Wichtig ist aber vor allem, dass wir eine hohe Anzahl von sinnvollen Verbesserungsvorschlägen erhalten, die wir auch umsetzen können. Deshalb ist ein Ziel unseres Verbesserungsvorschlagswesens, eine Mindestanzahl von umzusetzenden Verbesserungsvorschlägen pro Jahr zu erhalten.

Ein weiteres Ziel ist eine möglichst breite Beteiligung unserer Mitarbeiter am Verbesserungsvorschlagswesen. Deshalb messen wir die Quote der sich daran beteiligenden Mitarbeiter, um diese ständig verbessern zu können.

THIS: Waren Sie beide ursprünglich schon auf Ihr Bauunternehmen eingestellt?

Stefan Jökel: Ja. Wir haben beide Bauingenieur studiert, beide in Darmstadt an der TU. Und beide freiwillig. Und wir haben beide auch in anderen Bauunternehmen gearbeitet – leider allerdings nur relativ kurz, weil der gesundheitliche Zustand unseres Vaters sich verschlechterte, und er uns drängte, möglichst bald in unser Unternehmen einzutreten.

Wichtig war uns damals und ist es uns heute noch unverändert, dass wir jeden Tag mit Freude an unserer Arbeit beginnen, und wir Spaß haben an dem, was wir tun. Und dabei waren wir immer bestrebt, unsere Mitarbeiter einzubinden und mitzunehmen. Denn das gehörte und gehört unverändert für uns immer zum Kern unserer idealen Unternehmenskultur.

THIS: Und noch eine letzte Frage: Befassen Sie sich mit dem Thema BIM - Building Information Modeling? Und wenn ja, wie weit sind sie fortgeschritten?

Peter Jökel: BIM ist ein Bereich, mit dem wir uns sehr stark beschäftigen. Wir haben eine eigene Planungsabteilung mit acht Mitarbeitern – Architekten und Technische Zeichner. Schon seit mehreren Jahren entwickeln und zeichnen wir zu 100 Prozent in 3D. Und deshalb kommt uns natürlich das Thema BIM auch sehr stark entgegen. Unsere Kalkulatoren und Arbeitsvorbereiter können ebenfalls mit unserem CAD-Programm umgehen. Alle Bauprojekte in unseren Bereichen „Bauträger und schlüsselfertiges Bauen“ werden von uns mit Hilfe eines 3D-Modells kalkuliert, gezeichnet und ausgeschrieben.

Doch BIM ist weit mehr als 3D-Zeichnen und Kalkulieren. Aus diesem Grund kooperieren wir bereits seit längerem eng mit einem Ingenieurbüro für Heizung, Lüftung, Sanitär, Klima und Elektro, das ebenfalls 3D zeichnet und mit uns über eine gemeinsame Plattform im direkten Datenaustausch steht, um z.B. eine gemeinsame Kollisionsprüfung durchführen zu können. Momentan sind wir dabei, auch im Bereich Statik eine entsprechende Kooperation einzugehen.

Stefan Jökel: Darüber hinaus beschäftigen wir uns ebenso sehr stark mit dem Thema Lean Construction Management und suchen gegenwärtig eine Verknüpfung zwischen den beiden Systemen. Denn BIM und LCM passen ideal zusammen.

Jökel Bau GmbH & Co. KG

www.joekel.de